《打造高绩效团队》读书笔记

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有很长一段时间没有写过读书笔记了,但是心中还是惦记着读书笔记计划。今天要大家带来的是余世维的《打造高绩效团队》,这本书是我从二手书摊淘来的,当时路过书摊时翻了一翻,发现其中的很多内容和我目前遇到的团队管理相关问题有关,就买回来了。尤其是绩效这两个字,公司及团队始终都没能处理好,团队的效率也没有提上来,书中提到了团队相关的很多理念及技巧,对我日常的团队管理工作有很多启发。我现在读的是本书第一版,后来本书有再版,读者可以去购买较新的版本。

1 团队的概念
1.1 什么是团队
团队,是指为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的组织。
群体,是可能有着共同目的,但却缺乏协作性、没有凝聚力的人群。
三种常见情形:
  • 监督型领导,一人当家做主,主管总是习惯高高在上、发号施令,而员工总是低眉顺眼、唯唯诺诺
  • 参与型领导,领导不在就缺了主心骨,凡事都要找领导拿主意,领导对下属不放心,要问明情况心里才踏实
  • 团队型领导,意见箱或者网络论坛,上面的领导提出战略和决策,下面的干部、员工有70%的人踊跃的提出想法和意见,最终公司上层充分考虑了这些想法和意见
1.2 团队的类型
  • 顾问型团队,公司领导站在中间,干部和员工们围绕在领导周围,干部和员工有什么问题,就直接问中间的领导
  • 伙伴型团队,公司领导不再处于中心的位置,而是把自己定位为与干部、员工在同一个平台工作的伙伴
  • 教练型团队,公司领导起着教练的作用,领导们重在,帮助团队明确目标,关注团队成员各自的现状,使每个成员都能取得进步,并引导他们取长补短,实现优势组合,最终创造团队的高绩效
公司领导者的教练工作不仅仅是训练,还有辅导、参谋、揭露以及教育。
2 团队三要素——自主性、思考性、协作性
2.1 团队的自主性
自主性的三个因素:
  • 主动回报,要以“回报”来代替“汇报”,回报是双向的
  • 主动沟通,沟通的基本问题是心态,基本原理是关心,基本要求是主动
  • 主动关切
如何培养团队的自主性:
  • 厘清你的“授权范围”和员工的“有效操作空间”
  • 重申员工可以自主处理的权限并书面化
  • 确认员工知道各项工作的“优先顺序”
  • 和员工共同讨论授权范围的扩张与缩减,定期考核
  • 随时提醒员工未能自动自发的地方
2.2 团队的思考性
认真做事,只能把事作对;用心做事,才能把事做好。思考的关键在于发现并改善缺点。
如何培养团队的思考性:
  • 要求员工检视自己的工作状况并提出改进意见,制度化,要求公司的部门主管每三个月或者半年提出一次流程改善建议
  • 定期检查每个人的“新知摄取量”
  • 模仿他人+改良优化=创新
  • 打破一些没有必要的习惯或规定,尝新,用左手
2.3 团队的协作性
要重视内部客户服务。如果内部客户都服务不好,如何服务好外部客户?
如何构建团队的协作性:
  • 检查公司里哪些事情是各顾各的,学习狼的文化(狼嗜血;狼不避风雨,不怕寒冷;狼一般是成群出动)
  • 重点处理业务中最难沟通或最难协调的部分,从管理的角度来讲,两点之间最短的距离也许不是一条直线,而是一条障碍最小的曲线
  • 在生活中培养团队精神(打招呼,吃饭礼仪,坐车礼仪)
  • 在工作中培养团队精神(不推诿,不扯后腿,远离英雄主义,不要强调个人奖金,要设计合理的薪酬体系,不要隐藏信息)
3 冲突和原则
3.1 冲突与绩效
冲突与绩效是一个函数关系,抛物线左边部分是增函数,右边部分是减函数。
争吵只是一个工具、一个手段,我们要利用这个手段来凸显问题、解决问题。
3.2 如何解决冲突
  • 开会前对敏感问题应先个别沟通,避免冲突起来后尴尬,提高会议效率
  • 德尔菲法,反复填写问卷,最后趋于一致,千万不要随便在手下面前表露自己的态度和意见,先听听他们的看法
  • 经理人要培养自己的人格魅力,才能控制住冲突
  • 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受,建设性对抗(Constructive Conflict)
3.3 处理冲突的取向
  • 逃避,既没有原则,又不愿意跟别人协作
  • 抗争,太强调原则,而不愿意协作
  • 自我牺牲,协作没有原则,委曲求全、自我牺牲的协作。公司的发展需要独立的人,需要不同的声音
  • 团队协作,有原则,又肯协作。一个强大的团队,应该是在团队中每个人都有自己的想法的前提下, 每个人都可以为了大局,只发出一个声音、得出一个结果、执行一个战略,这才是真正的团队协作
3.4 如何化解冲突
  • “破冰”要从简单的地方入手,前面的流程顺畅了,后面的问题也就迎刃而解了
  • 冲突的双方要努力寻找在有争议问题上的契合点
  • 三步骤:让步,剥离,交易
  • 对主要冲突要先寻找可能松动的“第一步”
  • 公司的决定就是对的
一个公司的团队只有集合大家的意见,并经过充分地冲突和整合,才能形成共同的目标、共同的方向和共同的策略,才能成为一个真正的高绩效团队
4 停顿型组织和变动型组织
4.1 停顿型组织
4.1.1 何谓停顿型组织
就是这个组织不会进步,只能原地踏步,处于一个停顿的状态。各个部门都只是盯着这个领导部门,与部门之间协作停止了。
公司里好多事情没有处理好,是因为人与人、组织与组织、单位与单位之间的沟通不够通畅,只从自己的部门出发,没有共同协作。
4.1.2 如何摆脱停顿型组织
  • 强迫要求下属之间先自行解决问题,不要动辄请示
  • 要当事的双方在你面前沟通协调
  • 对各个部门之间配合不力,支援不积极的事例应该议处
  • 必须解决积压公文的弊病
4.2 变动型组织
4.2.1 何谓变动型组织
随着环境的变化而不断调整自己活动方式的组织。
沟通最重要的方面就是速度和有效性。注意抓重点。
4.2.2 如何建成变动型组织
  • 总经理应该公开宣示项目经理的权利,并鼎力支持
  • 项目经理应该主动链接各相关部门,盯紧他们承诺的事,并指出其最后期限
  • 项目经理要快速向上级回报过程中的重要事故、重要变动和重要瓶颈
  • 项目经理应该将全盘意见做成一览表,指出其中相克的地方,并提出妥善的应对方案
5 打造高绩效团队
5.1 团队的冰山理论
  • 水平线上:愿景/目标,策略。
  • 水平线下:共识、学习、激励、文化。
看不见的部分比看得见的部分更重要。
哪个公司没有策略? 哪个公司没有自己的愿景目标呢?残酷的商战中能够胜出,肯定不是靠这两个,靠的是共识、学习、激励和文化。
5.2 共识
5.2.1 内涵
指从”共同危机感”到”共同目标”的”共同意识与共同责任”。没有共识就没有凝聚力,没有凝聚力就没有强大的团队。
5.2.2 X理论和Y理论
  • X -> 工作导向。
  • Y -> 人际关系导向。
  • 最后往往都是折中的。
5.2.3 全方位管理两条路线
  • 从人抓起,适于高科技行业,竞争较激烈,对服务质量要求很高。
  • 从工作抓起,适于工作可以量化,技术含量不是很高,流程较规范,市场竞争有序进行。
5.3 学习
团队精神是培养出来的,家庭、学校、企业和社会,一个都不能少,也是每个人成长都要经历的四个阶段。
  • 家庭伦理教育,大人都有教育孩子的责任。
  • 学校纪律教育,从幼儿园开始。
  • 企业规章约束,公司最强调的就是纪律。领导示范作用。一致性,一个公司应该只有一个标准、一个战略、一种目标。
  • 社会秩序要求,前三个环节做好了,社会秩序就形成了。
5.4 企业文化
5.4.1 三阶段
  • 要有共有的价值观
  • 这种价值观融入了大家的思想中
  • 要把这种价值观转化为行动。
它是公司发展、团队精神、创新学习的基石。
5.4.2 企业文化分层
  • 一般文化(微笑、服务、诚信和以人为本)是所有公司都应该做到的。
  • 核心文化(核心竞争力)要通过行业特征表达出来。
6 团队激励
6.1 团队激励的基本步骤
  • 步骤一、要先肯定别人的作为和贡献
  • 步骤二、要设法排除他人的限制或障碍
  • 步骤三、为他人的需求提供方法和援助
6.2 团队激励的基本方法
物质激励(不能入账的10%),精神激励(要在员工中经常走动),事务激励(给他们创造学习的机会,容忍员工犯错),言语激励,人性化激励,公开表扬,上下级互相激励
6.3 团队激励工具
6.3.1 货币性
基本工资,津贴,奖金,分红,股权,无息贷款,员工消费折扣,子女奖学金,旅游互助基金,保险,退休金,住房优惠,交通补贴。
6.3.2 非货币性
教育培训,考察,调迁,研究环境,图书设备,职场氛围,分权,对谈交流,工作扩大化与丰富化,下午茶时间,家庭访问与聚餐,内部表扬,公开家属。

7 附件下载

《打造高绩效团队》余世维 -完整版.xmind

《打造高绩效团队》.png

 

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